ניהול לקוחות אסטרטגיים ב-CRM: למה תהליך אחיד לא מתאים?

בחברת שירותי תחזוקה יושבת הנהלת המכירות על סקירה רבעונית. רוב השורות ברשימה מתנהלות כמו שצריך: הזדמנות, הצעה, מעקב, סגירה. שורה אחת נראית אחרת. מדובר בלקוח שעובד עם החברה שנים, מזמין דרך שלושה אנשי רכש בשלושה אתרים, ומחזיק שני חוזים שנחתמו בתקופות שונות ובתנאים שונים. במערכת הוא נראה בדיוק כמו כל לקוח אחר: כרטיס אחד, איש קשר ראשי אחד, ושדה סטטוס שכתוב בו "פעיל".

כמה שבועות אחר כך מגיעה הודעה ממנהל הרכש: בקבוצה החליטו לרכז את השירות אצל ספק אחד. אף אחד בחברה לא ידע שהנושא עלה. איש המכירות דיבר בעיקר עם אנשי הקשר התפעוליים, מנהל השירות ראה קריאות שנסגרו בזמן, וההנהלה ראתה לקוח שמזמין באופן קבוע. כל אחד צדק בתמונה שלו, ואיש לא הסתכל על הלקוח כשלם.

לקוח אסטרטגי אינו פשוט לקוח גדול. הוא לקוח שההחלטות לגביו מתקבלות בכמה מקומות במקביל, שמערכת היחסים איתו נמדדת בשנים ולא בעסקה בודדת, ושעזיבה שלו משנה את התכנון של החברה. תהליך אחיד, שנבנה נכון עבור הרבה עסקאות דומות, מפספס בדיוק שם: הוא מודד עסקה ולא קשר, מכיר איש קשר אחד ולא מפה של מקבלי החלטות, ומגיב לפניות במקום להקדים אותן.

מי נחשב לקוח אסטרטגי ולמה זו לא רק שאלה של גודל?

ההגדרה הנוחה היא לפי היקף כספי, והיא גם המטעה ביותר. יש לקוחות שמזמינים בהיקף גדול בצורה פשוטה לחלוטין: מוצר קבוע, איש קשר אחד, חידוש שעובר מעצמו. הם חשובים, אבל אינם דורשים ניהול אחר. מנגד יש לקוחות בהיקף בינוני שמחזיקים את הכניסה של החברה לענף שלם, או שהם השער היחיד לקבוצת חברות בנות.

לכן כדאי לקבוע קריטריונים כתובים לפני שמסמנים רשומות במערכת, אחרת כל מנהל יסמן את הלקוחות שלו:

• מורכבות ההחלטה: כמה גורמים משפיעים על חידוש או על הרחבה, וכמה מהם החברה בכלל מכירה בשם.
• עומק התלות: עד כמה התהליכים אצל הלקוח נשענים על מה שהחברה מספקת, וכמה קשה לו להחליף.
• פוטנציאל ההרחבה: האם יש אתרים, מחלקות או חברות קשורות שעדיין לא נכנסו להתקשרות.
• ההשפעה על התכנון: מה קורה לצוותים, למלאי וללוחות הזמנים אם הלקוח הזה מפסיק או מכפיל את ההיקף.

רשימה כזאת מייצרת מספר קטן של לקוחות מסומנים, וזאת המטרה. אם חלק גדול מהלקוחות מסומן כאסטרטגי, ההגדרה לא מבחינה בין דבר לדבר.

למה תהליך המכירה האחיד נשבר אצל לקוחות אסטרטגיים?

תהליך מכירה סטנדרטי בנוי סביב הזדמנות אחת שמתקדמת בשלבים לעבר תאריך סגירה. אצל לקוח אסטרטגי רצות במקביל כמה תנועות: חידוש חוזה קיים, בקשה להרחבה באתר אחר, פיילוט במחלקה שלישית ובירור מסחרי על תנאי תשלום. לדחוס את כולן להזדמנות אחת פירושו לאבד מעקב, ולפצל אותן להזדמנויות רגילות פירושו שהתחזית מציגה את אותו לקוח כמה פעמים.

הפער השני נמצא בשלבים עצמם. השלבים שמתארים מכירה חדשה, מפגישת היכרות ועד הצעה, לא מתארים כלום אצל לקוח שעובד עם החברה שנים. אצלו המסלול אחר: מיפוי מחדש של מקבלי ההחלטות, סקירה משותפת של השנה שעברה, תיאום מול תקציב שנקבע בצד שלו. זה מסלול קבוע, והוא צריך מקום מסודר במערכת בדיוק כמו החריגים בתהליך המכירה.

מה צריך להיראות אחרת בכרטיס של לקוח אסטרטגי?

ההבדל הראשון הוא שאיש הקשר מפסיק להיות שדה ומתחיל להיות מפה. חשוב לדעת מי מחליט על התקציב, מי מרגיש את השירות ביום יום, מי הסתייג מההתקשרות בפעם הקודמת, ומי עזב לאחרונה ואת מי צריך להכיר מחדש. תפקיד בארגון אינו אותו דבר כמו תפקיד בהחלטה, וכדאי שהמערכת תחזיק את שניהם.

ההבדל השני הוא היסטוריה שאפשר לקרוא. אצל לקוח ותיק, מה שקרה בחידוש הקודם חשוב יותר מהפעילות של השבוע האחרון. תקציר קצר שמסביר מה סוכם, מה נשבר בדרך ומה תוקן שווה יותר מרשימת פעילויות ארוכה, וזה בדיוק ההבדל בין כרטיס עמוס לכרטיס שנציג חדש מבין בדקה.

ההבדל השלישי הוא ההתחייבויות. אצל לקוחות אסטרטגיים כמעט תמיד קיימים דברים שהובטחו מעבר לחוזה: זמן תגובה מיוחד, איש קשר ייעודי, דוח תקופתי. אם הם חיים רק בזיכרון של מי שסגר את העסקה, הם יתגלו ביום שהוא יעבור תפקיד. וכשמכירות, כספים ושירות מתעדים אותם כל אחד אצלו, הלקוח מקבל שלוש גרסאות של אותה אמת.

איך מזהים סיכון אצל לקוחות אסטרטגיים לפני החידוש?

הסימנים מופיעים כמעט תמיד לפני שמישהו מדבר על עזיבה, והם בדרך כלל תפעוליים ולא רגשיים. פחות פניות מאתר שהיה פעיל. איש קשר חדש שנכנס לתפקיד ולא נקבעה איתו פגישה. הזמנות שהצטמצמו לקטגוריה אחת. פגישה תקופתית שנדחתה ולא נקבעה מחדש.

המערכת יכולה להציף את אלה, בתנאי שהוגדר מראש מה נחשב חריג עבור הלקוח הזה ולא מול ממוצע כללי. מה שנראה כמו ירידה אצל לקוח אחד הוא עונתיות רגילה אצל אחר. זה הרעיון שמאחורי סימני הנטישה שהמערכת צריכה להציף מוקדם, והוא מקבל משנה תוקף אצל לקוח שאי אפשר להשלים את מקומו ברבעון.

לצד ההתראות שווה לקבוע מפגש תקופתי שאינו קשור לעסקה מסוימת. שיחה שעוברת על מה שעבד, מה נתקע ומה מתוכנן בצד של הלקוח, מגלה את מה שאף שדה במערכת לא תפס.

מה מודדים בניהול לקוחות אסטרטגיים?

המדדים הרגילים של מכירות עובדים כאן פחות טוב. שיעור סגירה של הזדמנויות לא אומר הרבה כשרוב הפעילות היא שמירה והרחבה, וסכום הצנרת אינו מבחין בין הרחבה שנשענת על קשר יציב לבין הרחבה שתלויה באדם אחד שעלול לעזוב מחר.

שווה להסתכל דווקא על דברים שקל לתעד וקשה לייפות: כמה ממקבלי ההחלטות נפגשו עם מישהו מהחברה בשנה האחרונה, כמה מההתחייבויות נסגרו במועד, וכמה זמן עבר מאז שיחה שלא עסקה בתקלה. מדדים כאלה מתארים את מצב הקשר ולא רק את מצב העסקה, וזה ההבדל בין תמונה שאפשר להסתמך עליה לבין דוח שנראה טוב ולא מספר את האמת.

מתי עדיף לא לבנות תהליך נפרד ללקוחות אסטרטגיים?

כשמנהל אחד מכיר אישית את כל הלקוחות המשמעותיים ומדבר איתם ממילא, תהליך נפרד לא יוסיף שליטה אלא עבודת תיעוד. אותו דבר נכון כשההבדלים בין הלקוחות קטנים, או כשהחברה עדיין מייצבת את התהליך הבסיסי: שכבה מעל תהליך שלא עובד רק מסתירה את מה שצריך לתקן.

ויש מקרה שלישי, פחות נעים לומר אותו. לפעמים הבקשה לניהול לקוחות אסטרטגיים מגיעה דווקא מפני שהנתונים הקיימים אינם אמינים מספיק כדי לראות מה קורה. כשאנשי הקשר לא מעודכנים וההיסטוריה מפוזרת בין מיילים לשיחות, הוספת שדות ותצוגות ייעודיות תיצור שכבה מסודרת מעל אותו חוסר. עדיף להסדיר קודם את הבסיס, ורק אחר כך להחליט מי מקבל טיפול אחר.